コロナ禍でオフィスを手放しフルリモートへ。
「もう二度とオフィスは持たない」
そう語る才流ならではの戦略とは? 

BtoB企業向けのコンサルティングを提供する株式会社才流(サイル)。マーケティング活動の根幹となる戦略立案や営業組織の平準化などのサポートを行っています。

前編では約20名の経験豊富なコンサルタントを抱える同社が、コロナ禍でいち早くオフィスを手放した理由、フルリモート後に取り入れた制度や仕組み、課題、今後の働き方の展望について代表取締役社長 栗原様にお話をお伺いしました。

後編では未来のオフィス像についてフルリモートワークを実施している才流のトップとオフィス仲介オフィスバンクの役員による討論会をお届けします(以下敬称略)

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一人一人が集中できる作業場だったオフィス

コロナ前の働き方についてお聞かせいただけますか?

栗原:当社は元々、100%出社をしていた会社です。コロナ前は増員計画もあり、オフィスの手狭感から、より広い移転先を探していましたね。

創立時より、社員が一か所に集うということに価値があると信じていました。出社をすることでオンオフのスイッチが切り替わり、集中力、パフォーマンスがあがると考えていました。

朝同じ時間に集まり、顔を合わせ、就業時間中は集中して仕事をする。残業をしないで、仕事のあとはそれぞれリフレッシュしたり、好きなことをして過ごして、翌朝からまた頑張る。時間を決めてオフィスへ出社するスタイルをとることで、より効率的に質の良い働き方が可能になると思っていました。

我々はコンサルティング会社なので、コミュニケーションの観点では、社内のメンバー間より、クライアントとのコミュニケーションがより密に行われていましたし、重視していました。とはいえ、クライアントとも当時からオンラインが主流でしたので、オフィスに来客がある、もしくは頻繁に社内ミーティングを行う、というより、オフィスではそれぞれが集中して黙々と仕事をしていました。

株式会社 才流 代表取締役社長 栗原康太様

出社している方が集中できるということでしょうか?

栗原:当時はそう思っていました。

勉強を例にとってみると、自宅の部屋でコツコツと勉強できる人は稀で、多くの人たちが図書館や塾の自習室、もしくはカフェの方が集中できるのではないでしょうか。

自宅でのリモートワークだとどうしても気が散ったり、他のことに気が向くこともあるのではと感じていました。もちろんオフィスでより集中しやすいように、電話を置かないなどの工夫もしていました。

ただ、オフィス内の人が増えていくと逆に集中しにくくなるのでは、という懸念も同時に持っていました。

コロナ禍でいち早くオフィスを解約。フルリモートへ

完全フルリモートを考え始めたきっかけをお聞かせください

栗原:考え始めたきっかけは消極的な理由からです。

コロナで緊急事態宣言がでて、その状況が1年2年続くだろうなと思ったんです。そう考えると、オフィスがあっても出社できないので、オフィスを維持するコストがかかりすぎるなと。

当時は多くの企業が出社の仕方、働き方を模索されていましたよね。時間差通勤や交代出勤など、状況に合わせて都度判断するのは難しいと感じていましたし、感染症対策の専門家でもないので、それならいっそフルリモートでしばらくやってみようか、そんな感じでした。

サブスクのような形態ですぐに契約でき、すぐに解約できるオフィスを借りていたので解約のハードルが低かったこともポイントですね。

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フルリモートへの切り替えの決断、社員への告知についてはどのように行いましたか?

栗原:社外の経営者や専門家に話を聞いたり、社員と検討、ということはしていないですね。緊急事態宣言でリモートワーク中だったある日、Zoomのミーティング中にリモート勤務について話題を振ってみたところ、特に皆問題がなさそうだったので、「しばらくはフルリモートで回るようにそれぞれ工夫してみましょう」という感じでスタートしました。いざとなればまたオフィスを契約すればよいと思っていました。

クライアントとのMTGは元々オンラインでしたし、僕自身がIT系企業の出身ということもあり、データや社内のナレッジなどもクラウド上にほぼそろっていました。インフラや組織文化のベースはすでに整っていた状態だったので、フルリモートへの切り替えに関しては実務的な問題はなかったです。逆にリモートにしてよかったな、という感想です。

切り替え当初は働く環境が自宅に整っていない、というメンバーも若干いましたが、会社として補助を出したり、各人がそれぞれ工夫して解消していきました。

新たな取り組みや制度、評価やマネジメントはどう変わった?

フルリモートによって、新しく取り入れた仕組みや制度はありますか?

栗原:いくつかありますね。

制度としては、wifi等の回線利用料の補助や、リモートワーク機器の整備のためのお金を一括支給しました。

仕組みとしては、いくつかありますが、まず毎日朝会を開催するようになりました。持ち回り制で、毎朝30分程度、面白い話を共有しようという取組みです。

ただ、オンラインのMTGで複数人で盛り上がるのは難しいという課題もありました。そこで導入したのが、Slackでの「ワイガヤ」と呼んでいる文化です。朝会ではnotionで用意したドキュメントを投影しながら話すのですが、発表者が話している間に、コメントや質問、ツッコミ、追加の情報などを上げていく「ワイガヤスレッド」というものを用意しています。これによりオンラインのコミュニケーションがかなり活性化したなという実感はあります。

Slackでの「ワイガヤ」

栗原:議題はなんでもOKですが、割と真面目な話題が多いですね(笑)。「定量アンケートによる実態調査は市場は悪に有効だと改めて思ったのでまとめてみた」とか「営業すべきかマーティングすべきか」の問いかけだったり。中には「みんなのゴールデンウィークの過ごし方教えて」といったものもありますが。

また、リモートでは集団としての一体感を出すのが難しいという課題があり、僕からの情報発信をかなり増やしました。具体的には2つの事を行っています。

一つはSlackにタイムラインチャンネルを作って、こういう人とこういう話をしてこう思った、などを書き出しています。「思考のダダ漏れ」と呼んでいますが、ミッション・ビジョン・バリューや戦略に関することや、いま考えていることをつぶやいています。僕だけでなく、メンバーも同じようにそれぞれの思考をつぶやいていますが、各人のアタマの中を知ることができる取り組みだと感じています
もう一点は「Twitterでは言えない話」としてニュースレターを毎週配信しています。こちらも社内向けに発信したコンテンツを外部にも出せるように整えたものが多いです。

フルリモートでの評価やマネジメントはどのように行っていますか?

栗原:才流には「 人を評価しない」という評価制度があります。

個人がどれぐらいの成果を出せるかどうかは会社の構造(どの市場に、どのタイミングで参入して、どんな戦略・戦術で行くか、組織やオペレーションの仕組みが強固かなど)にかなりの部分が規定され、良い構造のもとではほとんど全員が成果を出せるし、悪い構造のもとではほとんど全員が成果を出せないと思っています。そうした考えから『業績が伸びている限り、みんなの給与を上げる』制度にしています。

そもそもマネジメントが必要ないような人を採用している、という採用戦略とも紐づきますが、評価も細かい管理もしていないというのが実態です。もしかしたら誰か働いていないかもしれないですが(笑)、もちろん基準となる目標値はありますし共有もしているので、大枠ができていれば後は信頼して任せています。

フルリモートの課題と今後のオフィスについて

フルリモートで感じている課題はありますか?

栗原:唯一リモートで難しさを感じているのは新しく採用した方のオンボーディングですね。

元々ドキュメントがかなりそろっていたので、情報のインプットとしてのオンボーディングはできています。しかし、「歓迎ムードを出す」「既存メンバーに質問しやすい雰囲気を作る」などの明文化・ルール化しづらい部分はまだまだ課題があります。現在では入社したメンバーに定期的にインタビューして、躓いていることや良かったことなどをヒアリングして改善活動を進めています。

ただ、リモートワークに合う人と合わない人がやはりいて、入口の「採用」の重要度が8割ぐらいの印象を持っています。僕個人は性格的にもリモートワークに向いていましたし、前職もクライアントワークの会社だったため、社内の人とのコミュニケーションよりも顧客とのコミュニケーションが多いことにも慣れていますが、合わない人は合わないだろうなと。

コロナが落ち着いた後、またオフィスを構えようとお考えですか?

栗原:今後、オフィスを持つ予定はありません。当社の採用戦略やビジネスモデルを考えると、フルリモートはデメリットがゼロに等しいと感じています。一方、メリットは多くあります。東京都心以外の優秀な方も採用対象になりますし、オフィス代も削減できます。

一番良かったのは、口頭のコミュニケーションが圧倒的に減るため、ナレッジやノウハウのドキュメント化が進んだことです。ここは才流のビジョンである「メソッドカンパニー」にも直結する部分で相性の良さを感じています。

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最後に

第一回目の緊急事態宣言で多くの企業がオフィスについて様々検討をしていたころ、早々にオフィスを手放し、オンラインへ切り換えた才流。会社のビジョンや経営戦略に照らし合わせてリモートワークを選択したというお話をお聞きしました。

後半では「未来のオフィス像」についての対談をお届けします。完全リモートワークの才流のトップとオフィス仲介オフィスバンクの役員が語る未来のオフィス像とは?

【企業情報】
株式会社才流  代表取締役社長
栗原 康太  Kurihara Kota

東京大学卒業。2011年にIT系上場企業に入社し、BtoBマーケティング支援事業を立ち上げ。事業部長、経営会議メンバーを歴任。「メソッドカンパニー」をビジョンに掲げる株式会社才流を設立し、代表取締役に就任。著書に『事例で学ぶ BtoBマーケティングの戦略と実践』(すばる舎)など。カンファレンスでの登壇、主要業界紙での執筆、取材実績多数。

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